Wenn ich mit Führungskräften arbeite die nach mehr Klarheit und neuen Handlungsalternativen im Umgang mit ihren Mitarbeitern suchen, dann halte ich sie oft an die einzelnen Mitarbeiter anhand ihres jeweiligen Reifegrades zu skizzieren. Dieser Reifegrad wird grob gesagt über den Faktor Fähigkeit und den Faktor Motivation oder auch Leistungsbereitschaft definiert. Setzt man zwei Achsen auf ein Blatt Papier ergibt sich je nach Thema dann für einen Mitarbeiter eine Position von welcher aus man einen Bezug zu sich selbst und zu den anderen Mitarbeitern herstellen kann.
Aus dieser Positionierung heraus ergibt sich dann der mögliche Entwicklungsbedarf den dieser Mensch benötigt. Dies kann sowohl den Bedarf einer Stärkung von speziellen oder allgemeinen Fähigkeiten aufzeigen, als auch den Bedarf an der Einstellung zu arbeiten. Die Praxis zeigt, dass manchmal auch an beiden Themen gefeilt werden muss.
Sieht man den Entwicklungsbedarf eines Menschen in einer halbwegs objektivierten Art und Weise dann fällt es einem leichter nicht in pauschale Urteile zu verfallen. Der Mensch hat die Tendenz besonders unter Druck die feinen Unterschiede beim Gegenüber nicht mehr genau wahrzunehmen. Druck und Stress nehmen uns die Fähigkeit zur Sensibilität und Empathie und darum ist das oft der Beginn einer Negativspirale. Wir ordnen die anderen dann gerne als „nicht leistungsbereit“, „unmotiviert“ oder „inkompetent“ ein. Auf diese Art und Weise verbauen wir uns den Weg in Richtung einer konstruktiven Entwicklung. Da es keine realistische Möglichkeit darstellt Druck und Stress in der Arbeitswelt abzuschaffen, muss man diesem Thema auf eine andere Art begegnen. Zeichnet man sich ein Bild das den Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter aufzeigt und setzt man sich konkrete Ziele und Zwischenziele wo sich dieser Mitarbeiter hinbewegen soll, dann bekommt das eigene Handeln Struktur. Man kann sich in einer ruhigen Minute auf die Potentiale dieses Mitarbeiters konzentrieren und wie man diese optimal für den gemeinsamen Erfolg nutzen kann. Entwickelt man anhand dieser Einschätzung einen detaillierten Plan, fällt es leichter sich auch in stressigen Zeiten, welche für die direkte Führungsarbeit weniger Zeit lassen, trotzdem in Richtung dieser Zielsetzung zu bewegen.
Da man besonders in spezialisierten und örtlich getrennten Umgebungen sehr oft nicht mehr selbst der Treiber für den Ausbau der Fähigkeiten und der Leistungsbereitschaft sein kann, verlangt es hier nach noch spezielleren Strategien. Aus meiner Erfahrung heraus gilt es hier das richtige Umfeld zu schaffen, um all diese Entwicklungen gedeihen zu lassen und Abweichungen immer wieder aufzuzeigen. Dieses Umfeld muss von einer wertebasierten Führungskultur getragen sein. In meinem Verständnis geht es hier ganz klar darum den Menschen den Sinn in ihrer Arbeit aufzuzeigen und einen Rahmen zu schaffen, der von Wertschätzung und einer klaren und konstruktiven Feedbackkultur lebt. Ein Rahmen der wenig Raum für Dramen und die Inszenierung von persönlichen Befindlichkeiten bietet und in dem sich die Menschen die sowohl Fähigkeiten als auch Leistungsbereitschaft haben wiederfinden. Fühlen sich die Leistungsträger richtig eingebettet und wahrgenommen dann produzieren sie im Normalfall einen Sog der auch andere in diese Richtung zieht. Läuft dieser Prozess einmal richtig, liegt es immer wieder an der Führungskraft diesen Prozess mit Sensibilität zu beobachten und gegenzusteuern falls es hier zu destruktiven Abweichungen kommt.
Natürlich ist mir bewusst, dass es in komplexen Systemen auch viele Dinge gibt die eine Führungskraft nicht beeinflussen kann. Stagnierende und fallende Umsätze, erodierende Profitabilität und vieles mehr machen das Leben in Führungspositionen jeden Tag zu einer neuen Herausforderung. Aber trotz aller unberechenbaren Faktoren außerhalb eines Unternehmens, bin ich der absoluten Überzeugung, dass es sich in einem positiven, konstruktiven und wertschätzenden Klima leichter und qualitativ hochwertiger arbeiten und leben lässt.